menu-mob.png

LA MÉTHODE À SUIVRE POUR QUE LES FABRICANTS NÉGOCIENT AVEC SUCCÈS LE VIRAGE VERS LES OFFRES « PRODUCT as a SERVICE »

 |
April 28 2017

Capture d’écran 2017-04-28 à 14.53.24.png

Que leurs clients soient des particuliers ou des entreprises internationales, tous les secteurs doivent désormais faire face à une kyrielle d’obstacles et de possibilités liés à une société où la priorité est devenue le numérique. Par conséquent, les entreprises traditionnelles cherchent à compléter et à différencier leurs modèles économiques fondés sur les produits en intégrant des services à valeur ajoutée.  Selon les prévisions d'une récente étude réalisée par Frost & Sullivan, 70 % des entreprises figurant dans le classement Fortune 500 devraient élaborer de nouveaux modèles économiques se fondant sur l’approche « product as a service».

Le modèle « product as a service » se caractérise souvent par la création de valeur dans le cadre de l’utilisation d’un produit, contrairement à la simple vente d'un produit ou d’un service. Cette approche est généralement mise en avant pour sa capacité à contribuer aux résultats d'une entreprise. On retrouve les initiatives « product as a service» dans la fabrication discrète et la production en continu, mais également les services aux entreprises et aux particuliers.

Le service fourni peut imposer l’utilisation d'un produit physique fabriqué par une entreprise, voire l’accès à une application ou à un service basé dans le nuage informatique.  Dans un cas comme dans l’autre, l’utilisateur final ne « possède » pas forcément le produit en lui-même. Néanmoins, le « product as a service» ne se limite pas aux produits physiques.

Citons un exemple :

En s’appuyant sur ce dernier exemple, nous constatons que les dispositifs connectés de l’Internet des objets (IoT) — dans le cadre d'une transformation numérique évolutive — peuvent grandement contribuer au développement des offres « product as a service ». Par exemple, les fabricants de dispositifs de santé proposent de plus en plus des solutions de suivi sous la forme de services-produits.

Les clients peuvent apprécier la capacité éventuelle d'un « product as a service »  de réduire les coûts et de libérer des ressources. Mais, aux yeux des fabricants, la valeur réside dans l’établissement d'une relation à long terme avec la clientèle.

 

Les nouveaux modèles économiques soulèvent des difficultés au niveau de la chaîne d’approvisionnement.

Les méthodes de distribution pour les approches « product as a service » peuvent être foncièrement différentes des méthodes appliquées dans le cadre des produits statiques. À titre d’exemple, un fabricant de produits chimiques pourrait fournir des produits dans le cadre d’un service reposant sur des systèmes de distribution directement reliés aux propres systèmes du client en matière de prévision et de planification de la demande, auquel cas la technologie de l’Internet des objets (IoT) permettrait de garantir l'efficacité des opérations de distribution.

Les systèmes informatiques actuels sont aujourd'hui remis en question dans la mesure où les organisations élaborent de nouveaux modèles économiques, de nouveaux processus et de nouvelles applications qui sont générateurs de revenus, mais également capables de consolider, d'une part, les recettes issues des transactions, des abonnements et des commissions, et d’autre part, la vente potentielle des données générées par ces modèles. Comment les organisations peuvent-elle gérer efficacement les données de tous ces produits, clients, actifs et « objets » ?

 

La gestion des « product as a service » nécessite une plus grande souplesse. 

La définition, le prix et la configuration des produits en tant que service doivent favoriser une flexibilité et une personnalisation accrues en fonction des dynamiques de marché, des forces concurrentielles et des préférences de la clientèle.

La mise en œuvre fructueuse d'un modèle « product as a service » repose sur la qualité, la précision et la rapidité des données concernées. Ces nouveaux modèles économiques continuent d'émerger et d’évoluer. D’ailleurs, on peut contribuer à réduire les risques, les délais et le budget de leur mise en place en instaurant de meilleures pratiques axées sur la gouvernance des données. En effet, celles-ci peuvent apporter une solution aux difficultés posées par ces projets, en particulier sur le plan de la gestion de volumes plus importants, mais également de la variété et de la précision des données.

 


Darren has spent much of his career in software sales consulting, working in a variety of industries. During the last 15 years, he has specialised in information management, advising global, blue chip companies on their data governance strategies. Today, Darren provides leadership in helping Stibo Systems grow its business by demonstrating how our unique technology can help accelerate our customers’ digital transformation journeys.
Darren Cooper hat einen Großteil seiner beruflichen Laufbahn in der Software-Vertriebsberatung verbracht und dabei verschiedene Branchen kennengelernt. Über die letzten 15 Jahre hat er sich auf das Thema Datenverwaltung spezialisiert und in dem Zusammenhang namhaften globalen Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Data Governance-Strategien geholfen. Heute unterstützt Cooper das Wachstum von Stibo Systems, indem er verdeutlicht, wie sich mithilfe unserer einzigartigen Technologie die digitale Transformation unserer Kunden beschleunigen lässt.



← Article précédent
Prochain article →